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???????“先不用提新產(chǎn)品了。現(xiàn)在馬上停止所有的開發(fā)計(jì)劃”。2014年2月26日，歐姆龍東京事務(wù)所7樓的會議室里炸開了鍋。
??當(dāng)天，會議室里正在討論歐姆龍旗下從事控制設(shè)備業(yè)務(wù)的“IAB”公司2014財(cái)年業(yè)務(wù)計(jì)劃。喧嘩發(fā)生在開發(fā)部門展示下一財(cái)年新產(chǎn)品投放計(jì)劃的時候，IAB的社長宮永裕打斷展示登臺發(fā)言。
??自從在2013年秋季內(nèi)定從原來的全球戰(zhàn)略本部長調(diào)任IAB一把手之后，統(tǒng)管歐姆龍所有業(yè)務(wù)的山田義仁社長就向IAB社長宮永下達(dá)了明確指示：從根本上改革控制設(shè)備業(yè)務(wù)。
?單靠商品實(shí)力無法熱銷的時代
??一年內(nèi)暫停推出新產(chǎn)品，在這段時間里重振“銷售能力”──歐姆龍掀起了前所未有的銷售改革。瞄準(zhǔn)的對象是公司的王牌業(yè)務(wù)控制設(shè)備部門。
??控制設(shè)備部門業(yè)績并沒有淪落到必須下猛藥的程度，反而是如日中天。2013財(cái)年（截至14年3月）的合并結(jié)算時隔6年再次刷新了歷史最高紀(jì)錄。經(jīng)營傳感器、控制器等制造現(xiàn)場自動化裝置的控制設(shè)備部門發(fā)揮出強(qiáng)大的領(lǐng)軍作用，占據(jù)了7730億日元銷售額中的38％，681億日元銷售利潤中的57％。
?但山田社長說：“正因?yàn)槿绱耍瑸榱诉M(jìn)一步實(shí)現(xiàn)發(fā)展，現(xiàn)在需要從根本上重新審視自己。
??在山田社長看來，因?yàn)榭刂圃O(shè)備部門最近幾年業(yè)績良好，員工出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀的情緒。2011財(cái)年到2013財(cái)年，銷售額增長了約7％。盡管如此，山田社長還是感到“與眾多具有競爭力的商品相比，銷售結(jié)果并不算出色”。
??肩負(fù)改革重任的IAB社長宮永親赴生產(chǎn)和銷售一線，逐一梳理出業(yè)務(wù)上存在的問題。最終得出了結(jié)論：“因?yàn)橥瞥龅男庐a(chǎn)品過多，所以才導(dǎo)致了銷售能力的下滑”。
??2013年10月在北京舉辦的公司展會印證了這個結(jié)論。放眼展臺，內(nèi)容全部都是有關(guān)新產(chǎn)品的信息。目的只有一個：讓客戶工廠更換最新型設(shè)備。
??在只需商品實(shí)力就能打天下的時代，這沒有任何問題。但在當(dāng)今時代，企業(yè)需要具備與客戶一同思考制造現(xiàn)場的問題并給出解決方案的提案能力。
??“有了新商品就去賣——倘若持續(xù)這樣的銷售方式，就永遠(yuǎn)無法培養(yǎng)出提案能力。”
??想到這里，IAB社長宮永在1月向山田社長提出了“暫停推出新產(chǎn)品，重新審視銷售方式”的休克療法。從4月開始，控制設(shè)備未再投放新產(chǎn)品。而從2011年算起的3年時間里，該公司曾推出了90款機(jī)型。
??面對前所未有的銷售改革，最為慌亂的當(dāng)然是銷售人員。因?yàn)閷λ麄儊碚f，新產(chǎn)品是訪問客戶的理由。
??回顧當(dāng)時，機(jī)械解決方案銷售部主任川瀨祥司說：“多數(shù)銷售人員都是在銷售車?yán)锓派洗罅康男庐a(chǎn)品目錄，以‘我們出了新商品，想向貴公司介紹一下’為理由約客戶見面。推銷也是以展示目錄，通過‘比過去改善了10％’等數(shù)據(jù)比較新舊產(chǎn)品為主。所以停止投放新產(chǎn)品的最初，完全不知該如何應(yīng)對是好。”
??但2014財(cái)年的情況發(fā)生了變化，沒了新產(chǎn)品，還要訪問客戶，只有考慮新的提案這一個辦法。
??銷售人員經(jīng)過反復(fù)思考，在部門內(nèi)按照汽車、電子產(chǎn)品等不同行業(yè)，分別成立了研究客戶生產(chǎn)現(xiàn)場課題的特別小組。除銷售部門外，還集合系統(tǒng)工程師和開發(fā)人員，把焦點(diǎn)對準(zhǔn)“現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)向客戶提供的建議”。把建議作為了走訪客戶的敲門磚。
