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  熱電聯產改造為蘇龍公司帶來熱力產品收益的同時，還附加了供電煤耗降低、熱電聯供增加電量等收益，初步測算，每年   的熱電聯產綜合效益1億多元。

  2010年，在陶建華的帶領下，國電江蘇公司提出了 “以高效率低排放的大機組+遠距離供汽占領區域熱力市場”的工作思路，加大供熱技改投入，不斷延伸供熱范圍，國電宿遷熱電公司13.5萬千瓦機組起死回生。

  “關停機組很簡單，但國有存量資產勢必遭受巨大損失。我們堅持科學發展，結合當地實際走出一條不同的發展道路，熱電聯產化腐朽為神奇。”陶建華說，“同時，通過技術進步手段，用高效機組淘汰小鍋爐，降低了城市污染，履行了國有企業的社會責任。”“責任感是陶建華最為看重的品質。

  在企業挖潛增效、加大環保投入等方面，他恪盡職守，肩負起對國家、對社會、對員工的責任。”國電江蘇公司副總經理張世山對記者說。

  作為一名國有企業帶頭人，電廠效益最大化、國有資產保值增值是陶建華對國家的責任。 

  遠眺蘇龍公司長達750米的港口岸線，在2個年吞吐總量為1000萬噸的碼頭，吊橋正有條不紊地卸載海輪上的煤炭。碼頭一旁，煤炭分選設備縱橫交錯，各煤種堆積有序，這就是蘇龍公司自己的“選煤廠”。

  江蘇90%的煤炭需要外調，蘇龍公司利用三面環水、港口和水路運輸條件優越、煤場縱深開闊、儲煤和中轉能力強等優勢，結合當地需要，將地利條件和發電產業的綜合優勢延伸發揮，形成了以發電為主體，以供熱和煤炭經營為兩翼的具有獨特比較優勢的“一體兩翼”產業格局。

  “挖潛增效，既要眼睛向內，也要眼睛向外。要堅持以效益為中心，在政策允許范圍內利用好自有資源。”陶建華介紹說，“從2004年開始，蘇龍公司累計投入2億元對煤場塊煤分選和摻配設備進行改造，形成了具有自主知識產權的原煤分選技術，可分選出熱值、煤粒等參數不同的近10個品種煤炭，大大提高了煤炭產品的附加值。”據介紹，蘇龍公司每年有500萬噸的煤炭經分選，銷往長三角工業企業，年利潤超過1億元，實現了煤炭資源價值的最大化。

  此外，在煤價快速上升的背景下，陶建華創新提出“商業儲煤也是經營”的理念，帶領蘇龍公司和國電江蘇公司各電廠大膽創新，模擬天然煤礦進行煤炭堆存，建設120萬噸“負控式”大型儲煤場……通過三年多的創新實踐，各電廠克服了“一堆就滿、一燒就空”的管理難題，為穩固經營成果創造了條件。

  2008年11月，中國國電集團公司下發《關于開展“學習蘇龍公司經驗、學習陶建華同志事跡，推進企業轉型、實現扭虧增盈”活動的決定》，“雙學”活動全面展開。通過學精髓、學本質、促轉型、再挖潛，中國國電集團公司廣大干部員工的市場意識、創新意識、經營意識明顯增強，企業經營管理水平和盈利能力大幅提高。

  2008~2011年，國電集團在火電業務累計虧損164億元的困難情況下，仍累計實現利潤111.6億元。在國資委第二任期考核和2009~2011三年考核中，國電集團全部獲得“A”級。