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“先不用提新產品了。現在馬上停止所有的開發計劃”。2014年2月26日，歐姆龍東京事務所7樓的會議室里炸開了鍋。
當天，會議室里正在討論歐姆龍旗下從事控制設備業務的“IAB”公司2014財年業務計劃。喧嘩發生在開發部門展示下一財年新產品投放計劃的時候，IAB的社長宮永裕打斷展示登臺發言。
自從在2013年秋季內定從原來的全球戰略本部長調任IAB一把手之后，統管歐姆龍所有業務的山田義仁社長就向IAB社長宮永下達了明確指示：從根本上改革控制設備業務。
單靠商品實力無法熱銷的時代
一年內暫停推出新產品，在這段時間里重振“銷售能力”──歐姆龍掀起了前所未有的銷售改革。瞄準的對象是公司的王牌業務控制設備部門。
控制設備部門業績并沒有淪落到必須下猛藥的程度，反而是如日中天。2013財年（截至14年3月）的合并結算時隔6年再次刷新了歷史最高紀錄。經營傳感器、控制器等制造現場自動化裝置的控制設備部門發揮出強大的領軍作用，占據了7730億日元銷售額中的38％，681億日元銷售利潤中的57％。
但山田社長說：“正因為如此，為了進一步實現發展，現在需要從根本上重新審視自己。
在山田社長看來，因為控制設備部門最近幾年業績良好，員工出現了安于現狀的情緒。2011財年到2013財年，銷售額增長了約7％。盡管如此，山田社長還是感到“與眾多具有競爭力的商品相比，銷售結果并不算出色”。
肩負改革重任的IAB社長宮永親赴生產和銷售一線，逐一梳理出業務上存在的問題。最終得出了結論：“因為推出的新產品過多，所以才導致了銷售能力的下滑”。
2013年10月在北京舉辦的公司展會印證了這個結論。放眼展臺，內容全部都是有關新產品的信息。目的只有一個：讓客戶工廠更換最新型設備。
在只需商品實力就能打天下的時代，這沒有任何問題。但在當今時代，企業需要具備與客戶一同思考制造現場的問題并給出解決方案的提案能力。
“有了新商品就去賣——倘若持續這樣的銷售方式，就永遠無法培養出提案能力。”
想到這里，IAB社長宮永在1月向山田社長提出了“暫停推出新產品，重新審視銷售方式”的休克療法。從4月開始，控制設備未再投放新產品。而從2011年算起的3年時間里，該公司曾推出了90款機型。
面對前所未有的銷售改革，最為慌亂的當然是銷售人員。因為對他們來說，新產品是訪問客戶的理由。
回顧當時，機械解決方案銷售部主任川瀨祥司說：“多數銷售人員都是在銷售車里放上大量的新產品目錄，以‘我們出了新商品，想向貴公司介紹一下’為理由約客戶見面。推銷也是以展示目錄，通過‘比過去改善了10％’等數據比較新舊產品為主。所以停止投放新產品的最初，完全不知該如何應對是好。”
但2014財年的情況發生了變化，沒了新產品，還要訪問客戶，只有考慮新的提案這一個辦法。
銷售人員經過反復思考，在部門內按照汽車、電子產品等不同行業，分別成立了研究客戶生產現場課題的特別小組。除銷售部門外，還集合系統工程師和開發人員，把焦點對準“現在應當向客戶提供的建議”。把建議作為了走訪客戶的敲門磚。
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