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以利潤為中心的預(yù)算管理模式的主要優(yōu)點是:有助于企業(yè)管理模式從直接管理向間接管理轉(zhuǎn)變(隨著企業(yè)集團的擴大，所有者不可能事事親力親為，企業(yè)集團高層管理者也不可能過問企業(yè)工作的全部細節(jié)。通過檢測以利潤為中心的預(yù)算制度的執(zhí)行情況，他們可以快速掌握企業(yè)的運行情況，從而有更多的精力和時間來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，掌握企業(yè)的全局。企業(yè)集團的高層管理者和所有者通過把握預(yù)算利潤，一般可以實現(xiàn)對企業(yè)的整體管理，將管理模式從直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理，可以把握全局，提高效率，真正做到事半功倍。工作目標一旦明確，就會逐步分解，層層落實，從而激發(fā)員工的積極性。更有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力，從而保持企業(yè)的競爭力。但是，以利潤為核心的預(yù)算管理模式也有以下主要缺點:一是可能導致短期行為，使企業(yè)只注重年度預(yù)算利潤，而忽略了巨大的進步；其次，可能導致風險行為，使企業(yè)只追求高額利潤，增加財務(wù)和經(jīng)營風險；最終可能導致虛假行為，通過一系列手段使企業(yè)降低成本，增加利潤。
以利潤為中心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系主要包括利潤預(yù)算、銷售預(yù)算、成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算。在利潤預(yù)算模式中，利潤預(yù)算的確定是關(guān)鍵。預(yù)算編制一般按照以下程序進行:1。母公司確定各子公司的利潤預(yù)算，并下達給子公司。2.子公司與母公司就初始利潤目標進行談判。3.子公司根據(jù)母公司正式下達的各子公司年度利潤目標編制預(yù)算。4.母公司匯總各子公司預(yù)算，編制集團公司總預(yù)算，監(jiān)控集團公司整體利潤目標實現(xiàn)情況，確保利潤目標順利實現(xiàn)。
以利潤為中心的預(yù)算管理模式的理論基礎(chǔ)是平均利潤率理論(投資者要求的回報=總投資*平均利潤率)。其預(yù)算目標的主體是企業(yè)投資者，會計利潤是預(yù)算目標。對于投資者來說，不僅有助于盡快實現(xiàn)企業(yè)價值的化，還因為其利潤不是作為結(jié)果提出的，而是作為企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的一個前提。科學、合理、現(xiàn)實的預(yù)算利潤建議，將鼓勵企業(yè)在預(yù)算利潤制定后，千方百計增加收入、降低成本，從而保證利潤目標的順利實現(xiàn)。

以利潤為中心的預(yù)算管理模式的特點是以“利潤化”為預(yù)算編制的核心，預(yù)算編制的起點和考核的先行指標是利潤。
以銷售為核心的預(yù)算管理模式的預(yù)算體系主要由以下幾項組成:銷售預(yù)算；生產(chǎn)預(yù)算；供應(yīng)預(yù)算；成本費用預(yù)算；利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，除相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算等具體內(nèi)容外。預(yù)算編制一般按照以下程序進行:1。根據(jù)市場銷售預(yù)測，參考企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的預(yù)期利潤，企業(yè)采用適當?shù)姆椒ǎ�科學合理地確定企業(yè)預(yù)算期內(nèi)的銷售目標。2.銷售部門在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的實際情況和預(yù)算期內(nèi)的預(yù)期變化，編制銷售預(yù)算，以保證實現(xiàn)企業(yè)上級管理部門下達的銷售目標。3.生產(chǎn)部門在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，考慮到期初和期末產(chǎn)品庫存的需求，編制生產(chǎn)預(yù)算，以保證預(yù)算期內(nèi)的銷售需求。4.供應(yīng)部門應(yīng)圍繞生產(chǎn)部門的生產(chǎn)需求，認真編制材料、勞動力和費用預(yù)算，協(xié)調(diào)資源的供應(yīng)和配置，保證正常有序的生產(chǎn)。5.相關(guān)職能部門根據(jù)上述預(yù)算編制相應(yīng)的成本預(yù)算，包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用，以加強企業(yè)預(yù)算管理和內(nèi)部控制，確保總體預(yù)算目標的實現(xiàn)。6、根據(jù)這些預(yù)算，結(jié)合各種資料，在上述銷售預(yù)算、成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制利潤預(yù)算，確定企業(yè)預(yù)算期內(nèi)預(yù)計獲得的利潤，并根據(jù)各級責任單位和個人進行評價和控制。同時還可以編制現(xiàn)金流預(yù)算，使企業(yè)盡早進行資本運營，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動所需資金，提高資金使用效率。
如何預(yù)測需求？需求預(yù)測以數(shù)據(jù)開始，以判斷結(jié)束:首先根據(jù)需求歷史做一個基準預(yù)測(數(shù)據(jù))，然后收集銷售、市場、產(chǎn)品管理、高層管理的意見(判斷)，對預(yù)測進行修正。所有的預(yù)測都是錯的，但結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和專業(yè)判斷的預(yù)測是錯得最少的。這樣就提高了道防線的概率，即增加了在供應(yīng)鏈中贏得道防線的幾率。
為什么要從需求歷史數(shù)據(jù)入手？這里的基本假設(shè)是業(yè)務(wù)可重復性。如前所述，人們習慣性地低估了業(yè)務(wù)的可重復性。一旦我們過分強調(diào)需求的性，我們就很容易將我們的挑戰(zhàn)具體化，并為需求預(yù)測中的不作為創(chuàng)造借口。要知道，對于一個幾億、幾十億、幾十億的企業(yè)來說，一錘子買賣是不可能做到這么大規(guī)模的；你肯定是在做重復的生意，至少賣糖水的不賣扳手，造飛機的不做熱狗。
雖然需求預(yù)測以數(shù)據(jù)開始，以判斷結(jié)束，但并不意味著兩者的比例相同。那么多少數(shù)據(jù)，多少判斷呢？一般來說，重復性越高，數(shù)據(jù)的成分越多；重復性越低，需要判斷的成分越多。產(chǎn)品生命周期兩端越多，需要判斷的組件越多；越是成熟穩(wěn)定的時期，數(shù)據(jù)的成分越多。人們總是習慣性地高估營銷在預(yù)測中的重要性。事實上，在整個生命周期中，計劃大多數(shù)時候是占主導地位的，如圖3所示。另外，客戶或地區(qū)越集中，判斷的成分越多(因為單個客戶或地區(qū)的變化對整體影響明顯)；客戶或地區(qū)越分散，數(shù)據(jù)在決策中的作用就越重要(因為多個客戶和地區(qū)的變化很容易相互抵消)。
徐州是一家優(yōu)秀的工程預(yù)算和土建造價公司。
財務(wù)預(yù)算的內(nèi)容。
1.內(nèi)容:三大會計報表。
2.做法:基于業(yè)務(wù)預(yù)算(銷售、成本、費用、固定資產(chǎn)、資金等。)和財務(wù)假設(shè)。
3.步驟:先損益，再資產(chǎn)負債，再現(xiàn)金流。
4.方法:財務(wù)只做假設(shè)，不做預(yù)測。
1)預(yù)測銷量，反轉(zhuǎn)銷售品種和數(shù)量；
2)根據(jù)銷售的品種和數(shù)量，沖銷相關(guān)生產(chǎn)成本；
3)根據(jù)銷量和往年占比，沖銷銷售費用；
4)根據(jù)歷史條件計算管理費金額；
5)根據(jù)上述數(shù)據(jù)編制預(yù)測利潤表；
6)根據(jù)利潤表和歷史數(shù)據(jù)(如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動比率、速動比率等)計算資產(chǎn)負債表的相應(yīng)科目。);
7)根據(jù)公司或老板今年的經(jīng)營意圖，合理修改以上說法。